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2018世界杯已经落幕,青春飞扬潜力无限的法国队最终以4:2捧起大力神杯,而C罗,梅西等老将们的相继落寞离场让全世界都唏嘘不已,为之动容。

有人说,没人永远年轻,但永远有人年轻。有人说,爱一支球队,爱它的巅峰,也爱它的低谷。有人说,长江后浪推前浪,后浪的大长腿能把老将拍死在沙滩上。

而对比高峰和低谷,后浪和前浪,不正警醒着我们,正确的继任计划是多么重要。

那么正确的继任计划应该是什么样的呢?

误区一

HR: 我已经为一个岗位安排了继任人,我的继任计划完成啦。

aTalent 提醒:

继任计划并不是放一个继任人就完成了哦。因为个人的能力,对公司的忠诚度会一直变化,所以相应的继任计划一定是动态的。

aTalent 建议,继任计划应该包含一个继任梯队。在这个梯队内,不同继任者的接任时间需要合理的时间差,否则可能会遇到继任梯队的多个继任人马上能接任的混乱局面。

误区二

HR:继任计划等同于内部晋升。

aTalent 提醒:

继任计划不等同于内部晋升,有时候我们会遇到关键岗位没有继任人的情况,在这种情况下需要对外招聘,打破公司内部的范围限制,因此继任计划内需要包含提前预警和外部的继任人库,这是计划的意义。

误区三:

HR:我们不应该把职业路径分享给员工,这会让员工意识到职业天花板。

aTalent 建议:

职业路径应该透明地分享给员工,让员工看到未来更多的可能性。当我们把职业路径分享给员工,无论是垂直或是平行发展,员工会根据自己的选择制定发展计划。毕竟员工对自己的业务场景了解要多于HR,对员工展示职位匹配度及未来的能力需求,可以激励他们针对欠缺的能力进行主动学习,为自己制定更精准更主动的发展计划。

aTalent 建议HR们不用过多担心职业天花板的问题,能够想到职业路径的企业员工,一定会知道天花板在哪里,也会有足够的智慧对自身能力和企业的未来架构作出判断。

aTalent 继任计划最佳实践

步骤一:从组织战略出发

步骤二:定义关键岗位

关键岗位的定义根据对组织战略,财务,管理层面影响等维度。

步骤三:定义关键岗位的任职资格

继任计划需基于关键岗位搭建。

步骤四:搭建完继任梯队后,反复评估和培训,去除不合格继任者,加入新的合格继任者

继任计划应是反复的,动态的 。aTalent 建议HR 们每三个月或每半年review 继任计划情况,如发现有继任人过了几年,还没成功继任到关键职位,那么您需要反思企业的架构或HR 政策问题了。