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昨日，一代商业传奇人物——杰克·韦尔奇与世长辞，享年84岁。这位曾自称“世上最快乐、最幸运、最自豪”的老人，让通用电气市值增加30倍，为现代企业管理铸模，并享有多种赞誉：最受尊敬的CEO、全球第一CEO、美国当代最成功最伟大的企业家。
能被誉为“全球第一EO”的人物，其管理思想与手段自然不简单。1989年美国《财富》杂志介绍杰克·韦尔奇的人格特征和经营理念时，曾归纳为以下六点：
①掌握自己的命运，否则将受人掌握
②面对现实，不要生活在过去或幻想之中
③坦诚待人
④不要只是管理
⑤要学会领导
⑥在被迫改革之前就进行改革
⑦若无竞争优势，切勿与之竞争
一、杰克·韦尔奇的经典管理工具——活力曲线
韦尔奇认为，领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。因此，他提出了“活力曲线”。
活力曲线其实质就是“末位淘汰”，将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待，这一曲线被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。
二、活力曲线法则
以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。利用这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。
各类员工特性：
（一）A类员工
A类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情，是A类员工与B类员工的最大区别。
（二）B类员工
通用电气公司投入大量精力提高B类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助B类员工成为A类员工，而不仅仅要任劳任怨地实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。
（三）C类员工
C类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在C类员工身上浪费时间。
三、活力曲线在GE的应用
韦尔奇将活力曲线作为员工分类的依据，并依此进行分类管理。
（一）工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别处理
- A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍。B类员工也会得到奖励，通常他们中间的60%-70%会得到工资提升和股票期权。C类员工不会得到任何的奖励。
（二）三类员工在GE的地位也有非常大的差别
- A类员工被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨。B类员工是GE的主体，企业为其提供最频繁、最优质的培训。C类员工会被“处理掉”或“清除出去”。
四、应用活力曲线需要注意哪些问题
在韦尔奇的设计里，“活力曲线”的功能之一就是 要留住企业的A类人才，但活力曲线并非万能，它在带给管理者便利的同时，也会带来一些隐患。
（一）存在隐患
例如：可能会使企业与员工、员工与员工之间的关系紧张；久而久之容易走进形式化误区；淘汰员工需要付出成本。
在中国，由于我国特殊的文化背景和企业管理水平，HR 们也为在应用“活力曲线”时出现种种的负面效应而头疼。我们在实际应用中需要注意哪些问题？
（二）需要制度支持和文化约束
“活力曲线”需要奖励制度来支持，A类员工可以得到大部分股权和利润，失去A类员工是一种罪过，一定要热爱他们、不要失去他们，每一次失去 A类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人，最重要的是员工在不断地成长。
有些人认为将员工从底部的10%清除出去是野蛮的行径，事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境才是真正的野蛮行径。因为在公司内部淘汰，他还有机会去寻找新的机会，如果放任自流，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。
“活力曲线”之所以能有效发挥作用，是因为在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。绩效管理是一个很好的管理工具，系统整合了其他的管理思想和办法，它在管理上虽然有深刻的内涵，但是易于操作，并可以在此过程中培育美好的企业文化。
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