众所周知,小米的绩效管理不走寻常路,不打卡,不设KPI,却实现了高速成长,仅仅7年时间,实现营收跨过千亿门槛。小米不设KPI,是因为KPI 的压力式,重考核,轻激励的特点无法适应小米作为互联网企业的管理需求。根据小米的经验,以KPI 为本管理绩效不利于保持目标的灵活性。小米强调的去KPI 化绩效管理方式反而更能帮助员工产生自我驱动

当然,去KPI 并不等于不设目标,小米的目标包括员工责任感,根据用户意见改进产品,与用户零距离,每周迭代,最优化用户体验等。举例来说,小米的产品工程师与用户在论坛持续在线沟通,实际上等同于持续地进行360度考核,虽然不设传统的KPI,但将用户的直接反馈作为目标依据其实对员工提出了更高的要求,工程师员工对于反馈的应对直接与产品的终端用户关联,实现了设计和市场零距离的沟通方式。

atalent KPI dashboard

小米的去KPI 化提醒HR们深思绩效管理思路,直面企业经营管理的根本价值所在,直面人才对于企业的根本价值。KPI 的本质之一是管理控制,但是要在企业内实现产品和业务的创新,企业必须学会放弃控制和确定性,拥抱不确定性。因此,去KPI 的本质其实是去绩效考核化,特别是去过度绩效考核化,如果绩效管理不能实现瘦身,那么业绩就可能会瘦身。 而绩效管理除了考核还包括绩效计划、绩效计划执行、绩效反馈等多个阶段,这些阶段相互影响,缺一不可。

因此,仅通过对企业员工工作结果的考察评定无法有效提高企业绩效水平。在绩效考核的同时,企业HR 部门还需要做好绩效计划的工作,促进企业员工的学习发展;在企业内,直线经理应针对绩效考核结果与员工进行沟通面谈,分析原因,找出问题,寻求改进方案。aTalent 提醒,上述的闭环绩效管理流程才能有效提升企业的绩效水平

atalent HR office KPIs

工业时代,KPI 成功解决了确定性目标的纵向执行链条问题。工业经济时代的产出要求是标准品,追求的是规模经济摊薄单位成本,创造利润空间。而移动互联时代,企业团队时刻共享着不确定的目标以及合作实现过程中的动态问题,目标和解决路径的调控问题。这种不确定性替代了曾经的确定性。

于是,OKR 应运而生。对比KPI,OKR 在思维和行为的边界之间预留出了足够的灵活度,既可以支撑企业跳出思维边界不断创新,又可以支持企业在既定限制中的实际表现。

一家企业的不同部门可能适合不同的绩效管理体系,比如研发部门,如果以层层分解的KPI 为导向,是不可能产生创新结果的。而在一些结果导向的部门,KPI 则更为适用。aTalent 绩效管理系统可以同时支持这两种绩效管理模式,在同一个部门,都可以运营两种绩效管理模式。把KPI 和OKR 结合起来是一个不错的选择,既有宏观目标,也有细分任务。   – Wengang He, aTalent Customer Success VP

OKR 不是对KPI 的简单替代,无论是KPI 还是OKR 或是平衡记分卡,HR 部门推行的绩效考核如果不从结果和实质入手并以此为唯一目标,几乎失去了存在的意义。

atalent performance management dashboard

那么去掉那些繁琐过程的KPI,企业应该怎样对待瘦身后值得关注的KPI 呢?这将回归到企业为用户创造的终极价值,也是互联网时代企业安身立命之本。这预示着企业已经将与消费者之间的零和博弈,转向了与用户之间的共创共赢。此时,企业考虑的将不会仅仅是自己的收入、成本和利润,而是与多少用户创建了连接,用户的满意度有多大。

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