根据aTalent 的行业经验，只有15-30%的企业具备比较完善的继任计划和高潜力人才发展计划。而对于更多的企业来说，由于没有充分重视这个话题，在业务发展到一定阶段，大多数企业会面临严重的人才挑战。

aTalent 提醒，高绩效的人才不一定是高潜力人才。高潜力员工当前绩效表现不一定突出，而高绩效员工则不一定有发展潜质。在如今复杂多变且充满不确定性的商业环境中，目前成功担任某一职务的员工，因为竞争环境、企业战略、技能要求和团队成员的巨变，并不一定能在新职务上保证获得成功。

那么如何辨别“高潜力”人才呢？

高潜力人才需要从多维度来综合考量已是一种普遍的方式，以合益集团（Hay Group）界定的高潜力模型为例，其中包含:

学习的积极性(eagerness to learn – the willingness to take a risk in learning something new);
眼界的宽度(breadth of perspective – the ability to take a wider perspective and bring in additional points of view);
理解他人(understanding others – accurate understanding of other people’s thoughts and feelings);
个人成熟度(personal maturity – the ability to take feedback and difficulties as a chance to grow).

行业内主流的人力资源咨询公司关于高潜力人才的看法基本相同，大多从能力、绩效、敏锐度、成就动机和敬业度等几个角度来界定。当然不同的机构对于如何界定这些单个角度有不同的理解。比较常用到的是通过九宫格来衡量和盘点不同绩效表现和不同潜力状态的企业人才。根据aTalent 的行业经验，成功发展高潜力人才的企业一般会形成由专业人才、管理层和HR 专家共同构成的潜力评估小组，依据企业的用人标准进行评价和选拔，同时辅之以人才评估工具。

aTalent 提醒，一旦HR 成功从外部招聘或在企业内部发现真正的高潜力人才，紧接的下一步就是留住他们。当然，高潜力员工和其他员工一样，都期望回报与努力贡献成正比。同时，在经济回报超过一定程度之后，薪酬的重要性会显著降低。发展企业高潜力人才是一个极具意义也同样富有操作挑战性的课题。而一位人才具体的能力表达和绩效表现高度依赖外部环境。即使企业人才有相应的潜力和能力，也需要合适的机会、企业的激励和个人的意愿高度配合时才可以充分焕发。因此，aTalent建议，企业应为高潜力员工赋予自主权，为高潜力人才提供充足发展机会，最大化发挥员工潜能。比如：为他们提供横向轮岗职业机会和多样化的认可激励，多元化、复杂并具有挑战性的职位会帮助他们迅速成长。

同时，HR 们需要意识到，高潜力人才存在很大的不确定性。首先，我们无法保证高潜力人才一直在同一个企业工作。企业当然希望高潜力人才具备高敬业度，但是高潜力人才的离开会让企业产生巨大损失。其次，对于高潜力人才的评估和预测并不总是有效的。虽然行业内大量测评工具可以对性格、动机、价值观、行为等做科学的评估，但这些评估是针对当下的状态，也有很大概率发生转变，无法一劳永逸。因此，aTalent 提醒，企业建立的将高潜人才显性化的人才库一定是动态的。

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