近60%的人力资源管理者表示，培养自己以及团队的关键技能是他们2022年的首要任务。随着2021年年底的临近，现在是雇主和人力资源专业人士开始为来年做准备的时候了。在准备过程中，还要使其的内部目标与正在变化前进的人力资源趋势保持一致。
Gartner公司对来自全球各行业的500多名人力资源领导人的调查表明，某些人力资源趋势可能会在工作场所表现出来。虽然这些发现与以往研究的趋势相似，但Gartner人力资源咨询总监Arj Bagga表示，鉴于COVID-19的出现，他们的优先考虑任务的驱动因素已经发生了变化。
人力资源趋势 1：培养关键技能
多年来，公司优先考虑提高其劳动力技能的努力已成为普遍做法，但这一趋势因全球疫情而变得更加强烈。”变化的是围绕技能建设的紧迫性。它可能比以往任何时候都更重要，”Bagga说。
企业需要调整他们的方法，在企业经营的许多情况下，过渡到加快企业数字化转型的模式，以及快速跟踪对数字技能的关注。同时，获得海外人才的机会有限也促成了这种需求。
“在企业规划未来三到五年的方向时，很多人已经意识到，他们所需要的技能并不能很好地运用到他们目前所处的角色中。”他说。但Bagga主张在思维方式上有一个根本的转变，即组织和员工将技能发展视为 “不错的选择”，而不是 “必须的”。
他补充说，提高员工的技能不仅仅是在增长领域开发全新的技能，还可以提早确定当前的技能在未来几年可能是多余的，因此可以摒弃过时的技术和知识。
“如果一个员工需要五种技能来完成一项工作，那么他们目前拥有的技能中很可能有两种在五年后不再适用，而他们将重新再学习两种全新技能。到2022年，每三个现有技能中就有一个是多余的，所以这有助于提供提升员工总体能力。”
人力资源趋势 2：组织设计和变革管理
员工很容易对公司方向以及政策等的的变化产生消极情绪，无论是对团队的组成、特定的流程，还是他们正在做的工作类型。
即使这种变化有可能提高生产力或加强业绩，但变化往往意味着在未知的水域中航行，这对许多员工来说可能是一种不舒服、令人疲惫和焦虑的经历。
至此，人力资源部门的领导已经发现了这种情况，经过调查，274名领导中有54%的人说他们的员工正在经受着公司变革的带来的疲劳。
48%的人力资源领导说，组织设计和变革管理是他们2022年的首要任务。因此，必须找到一种可行的方法，使员工不再觉得公司变革是一件让人充满消极情绪的事情。
“有两个因素在推动变革疲劳。一个是内耗，我们期望员工在实施变革时表现出足够的努力程度，第二个是在实施变革时对员工的工作流程的干扰。”
Bagga认为，专注于如何减少变革模块的数量并不是一项可持续的工作，因为从组织发展的方式来看，之后变革模块的数量只会增加不会减少。因此重要的是，企业领导者要找到不具破坏性或强制性的变革方法。
“做到这一点的关键在于建立员工的复原力”，Bagga说，“经理的角色已经从单纯的推动生产力和业绩发展到更积极地支持他们员工的心理健康。”
人力资源趋势 3：当前和未来的领导力
建立一支更有弹性的员工队伍需要雇主从同理心的角度进行领导。
Bagga说：”现在的经理人角色的性质与三、五年前非常不同。
“很多员工都很疲惫，所以他们业绩的可持续性面临风险。经理的作用是能够帮助建立这种复原力。”
雇主在提拔员工进入管理岗位时，需要具有共情能力，并考虑其情感和人际关系。
Gartner的研究发现，45%的人力资源领导人将把培养当前和未来的领导人作为他们2022年的首要任务。
Bagga建议，发展领导者的共情能力应该是一个关键点。这也是让员工感到组织的温暖，并降低离职率的重要因素。
他观察到的另一个趋势是员工寻求更多非正式的领导机会。
“Bagga说：“人们正在关注他们的个人贡献，以及他们在哪里可以在整个组织中发挥辅导和指导作用，而不是对一个人或整个团队的表现承担正式责任。
他说，许多公司正通过让员工通过非正式的领导机会，来给员工打气，引导他们度过艰难时期。
人力资源趋势4：未来的工作规划
42%的人力资源领导选择了对未来工作的规划作为他们2022年的优先任务。
“人力资源领导需要开始做的事情之一是情景规划，作为其战略思维的一部分”。
这涉及到员工个人评估数据，寻找可能影响业务连续性的趋势，并围绕这些情景创建应急计划，而不仅仅局限于一个固定的战略。”
组织需要保持适应性，要时刻为突发变动做准备，愿意在短时间内改变计划以应对内部或外部的转变。
Bagga 表示，”一旦你创建了一个战略，要愿意在不断变化的情况下对其进行迭代和调整，而不是固定在那一个计划或战略上。你需要能够在需要的时候随时修改它”。
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