文章作者为Josh Bersin, 发表于2021年8月30日。

在我们多年来所做的所有研究中，最大的问题还没有被解决。我们应当如何为公司未来设计合理的组织架构？

如今，我们正在对这个议题进行一次系统性的、大规模的研究，以下是我们研究至今所发现的新内容：

首先，组织架构设计不再是一个 “跨度和层级”的问题。

在这个领域所做的大部分工作都集中在设计层级和明确各种任务角色。这其实是一个商业性的设计问题，一个涉及到你做什么、为什么这么做的根本问题。

例如，大多数软件公司现在都知道，在执行任务时，小型的敏捷团队要比大型的垂直式管理团队执行得更快。然而，这些团队应该如何组建？我们的研究表明，即使在以团队为中心的公司，也有无数的选择。我们是否应该围绕产品功能来组织？还是围绕技术支持？亦或是别的什么因素？

在一个销售和营销组织的团队情况下，我们是否应该围绕客户群体来组织？或者根据行业？还是根据地域？

这些问题没有正确或错误的答案，但它们都是战略问题。因此，在你过于纠结于跨度和层级之前，关键是要确定总体业务目标，以及该组织如何帮助你实现这些目标。

第二，组织设计是一门技术，而不是一门科学。

每个公司的组织环节都会有所不同，这取决于现有的技能、竞争和行业环境以及你自己的时间点。当我们根据这个话题采访一些公司时，我们发现消费包装商品公司有孵化部门和创业团队，加上全球营销、销售和分销团队。而每个公司都会根据自己的战略来调整这一点。

例如，某全球知名食品公司，在每个国家都设有高度授权的总经理。这些领导人控制着销售、营销、分销，甚至产品包装。他们为什么这样做呢？他是因为们已经达到了一定的规模，普通的产品平台不能产生足够的增长，所以他们在许多大型市场上实行“产品本地化”。

我们的另一个客户是一家大型制药公司。他们最近重组了他们的研发职能，以专注于新的生物技术和科学。虽然他们多年来一直围绕着药物和各种生物系统进行组织，但他们的业务不断在进行突破。所以现在他们有研发团队专门负责先进的生物制品，并且这些团队为所有其他业务部门服务。

第三家公司是一家大型全球专业服务公司。他们和许多公司一样，有一种围绕一个特定的人进行 “重组”的倾向。当一个团队表现不佳时，他们通常会围绕一个新的领导者进行重组，然后让这个领导者全权负责他或她认为合适的工作。在讨论了他们的成功和失败原因之后，首席财务官和高级领导人告诉我们，”这是一个不成功便成仁的方法”。因此，他们正在与我们合作，为未来提出一些重要的规则。