*文章来源自德勤Deloitte
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传统的人才管理无论执行力有多高，却往往都无法提供有力的竞争优势。其实，竞争优势的关键就在于创造高质量的员工体验，特别是当您需要面对新兴市场的企业的时候。
一．人才体验的定义
商业领袖和人才专家早已敏锐地察觉到对人才管理的投资会有效提升商业结果。尽管这一投资的积极影响是真实的，但人才管理对业务结果的影响程度却很难衡量。最近的研究结果表明，人才管理成熟度水平较高的组织，在关键人才和业务成果方面的表现更好。更重要的是，这项发现不仅适用于全球公司，更适用于目前最主要的新兴增长市场(印度、中国)的公司。
传统的人才管理方法通常将人才管理视为交易或服务的集合，但在今天，该方法已不能再提供有力的竞争优势。如果想获得人才管理带来的好处，组织们应该把人才体验视为一个网络化、可定制的系统，其中心应该是“员工个人与公司的关系”。
什么是高影响力人才管理新模式
在对454家营收超过7.5亿美元的机构进行调查采访后，研究发现，虽然成熟的人才管理道路在不同市场的具体实践不同，但其对组织的人才发展和业务成果都具有提升作用。
在市场中，绝大多数公司的人才管理成熟度都较低(level 1 & level 2)，少部分公司成熟度较高 (level 3 & level 4)。人才管理成熟度较低的公司并没有意识到更成熟的人才管理对人才发展和业务提升的效果，所以它们专注于在个人人才管理实践中实现卓越（例如，人才获取、绩效管理、学习和领导力发展）。
相比之下，在人才管理方面成熟度更高的公司有更好的业务和人才结果。这些组织倾向于将人才视为其业务部门和公司战略的关键，并致力于和员工建立关系网和生态圈，帮助员工们获得成功。因此，它们并不局限于基本的人才管理和运营，而是建立了一种注重员工体验的职业发展路径，鼓励成长、洞察、理解、参与和沟通的文化。 高成熟度的组织会使用精心设计的技术系统，以使员工能够随时获取需要的信息、能力和资源。此外，它们还在发展大规模“倾听”员工反馈的能力，以便快速地根据员工、工作本身和市场制定个性化的方法。
二．提高人才管理成熟度：“三步法”
“三步法”具体分为以下三步：
1. 加强基本的人才管理实践
基本的人才管理实践能够满足公司最基本的人才需求：持续有效地获取、管理和评估(从而补偿和保留)人才。
2. 专注于制定人才战略，让公司决定在哪里倾斜资源
这是一个重要的关注领域，研究表明，这是从低成熟度向高成熟度过渡的关键。通过制定人才战略，人力资源部门可以与整体业务目标保持一致，优先考虑人才管理投资，并减少业务部门或职能之间的冗余。
3. 投资于能够创造个性化、网络化和无缝员工体验的活动
在调查了不同人才实践以及它们对关键人才和业务结果的影响后，我们发现D&I (Diversity & Inclusion) 即“多样性”与“包容性”具有很高的重要性。D&I由战略D&I和嵌入D&I两个不同因素组成，它们的不同之处在于，战略D&I指的是可以由个别高层决定和实施的政策，例如将D&I战略与业务结果结合起来，将高级领导的薪酬与D&I目标的实现联系起来；嵌入式D&I是指D&I与影响员工个人体验的活动相结合，例如学习、绩效管理和继任管理。不幸的是，这些D&I因素是新兴市场的公司实施效果最差的因素。为此，我们通常建议企业在D&I方面进行大量投资，不管其市场是什么。
然而，由于不同的文化背景，D&I也会因市场而异，这意味着具体的实施方法也会有所不同。对于新兴市场公司，好消息是它们往往在人才获取领域表现突出，但挑战在于留住和发展这些人才。创建网络化的、个性化的、无缝的员工体验，可以帮助这些公司解决这个困局。接下来，我们将以印度和巴西三个新兴市场为例子，探索如何使用“三步法”帮助提高每个地区的人才管理成熟度。
三．使用“三步法”帮助提高每个地区的成熟度
1. 印度
印度是一个充满机会、竞争的复杂市场。尽管劳动力快速增长，但员工的技术和领导能力往往比较有限，这造成了劳动力供求之间的不平衡。许多印度公司和西方跨国公司在同一个人才库中招聘，这也导致员工的期望和要求不断提高，不仅要求更好的薪酬，而且要求能获得更好的工作体验。
印度的公司擅长提供公平和一致的绩效管理流程，这为印度企业的发展提供了坚实的基础。
世界上的许多组织都在改进绩效管理，以便经理和员工们进行更频繁的对话，打造个性化的员工体验。然而，这种方式缺乏足够有效的转换。在印度市场的背景下，公司需要对该方法进行拓展，继续维持甚至加强透明公平的绩效流程，例如对薪酬和晋升方法的确定进行广泛沟通、通过实时反馈持续评估员工对公平的看法等。
数据显示，印度企业往往有明确的人才战略。然而，更深入的分析发现，它们的战略往往侧重于基础人才活动。为了达到更高的成熟度，印度企业应该制定侧重于提高对员工理解与响应的人才战略，特别关注那些处于关键人才部门的员工。我们的分析还发现，大多数印度企业擅长于正式的技能培训，但他们也应该创造一个非正式的环境，鼓励领导者的成长和学习。印度的公司应该将领导力发展与其他人才管理活动相结合(例如，将领导力能力与人才获取过程相结合，将D&I概念融入领导力发展项目，将领导力成长机会与继任管理计划相结合等)。此外，印度企业还应该注意创造一个鼓励员工学习的环境，为此，印度的公司应该分析它们的激励机制，以决定如何鼓励学习，例如绩效评估应该不仅仅考虑员工是否达到了他们的目标，还应该考虑个人的努力类型或完成的学习量。
此外，我们还发现印度公司报告的D&I活动虽然是具有综合性和战略性的，但仍有改进空间。印度企业的D&I工作规模往往较小，而且主要关注女性。因此，印度企业在继续关注女性的D&I工作时，也应该将关注重点扩大到其他人群。、
综合上述分析，我们认为在印度运营的机构应该考虑:
- 加强人才管理的基础方面，并开始规划如何达到更高水平的人才管理成熟度。
- 保持一致和公平的绩效考核，开始实施更持续的个性化绩效反馈，并明确地与学习和领导力发展机会相联系。
- 制定明确的人才战略，明确关键的人才需求，以及组织打算如何吸引、留住相关部门的员工。
- 通过以下方式，与人才建立更深层次的关系：实现实时反馈系统(例如，脉冲调查或识别系统)；利用社交媒体对评论和反馈做出回应，让员工知道他们的声音被听到了；推出综合职业生涯管理/人才获取系统，收集员工的技能信息，并为他们提供个性化的新工作机会；允许员工将他们的时间投入到与创新相关的项目中，提供授权和更多自主权。
- 建立领导力和员工学习文化，为关键人才提供发展和学习机会，并将领导力发展与人才管理的其他领域有效结合起来。
- 拓展性别之外的多元化视角，实施更大规模的D&I政策，使员工能够全身心投入工作。利用内部资源创建和支持可以分享创新见解的员工网络，并将 D&I 意识嵌入人才管理实践中，例如人才获取、绩效管理和领导力发展。
2. 中国
随着中国经济从对低端制造业的依赖转向对高端服务业和知识型产业的依赖，中国企业在人才管理上面临着迫切需求。尽管中国人口众多，但由于技能和经验的短缺，尤其是在中层管理和领导岗位上，人才的需求大于供给。这种短缺可能是因为人口老龄化、劳动力减少造以及人才流失到国外。
中国组织最关注的领域是公平人才政策的实施以及管理者和员工之间绩效对话的质量，但目前它们在这方面做得还不够。为了保证公平感，中国企业应该提高晋升标准的透明度，并确保在做出晋升决定时遵循标准。此外，中国的公司应该让管理者能够提供基于观察的个性化反馈，例如领导者主动创造一个“安全的”反馈环境、调整组织的激励制度(例如，薪酬、晋升标准或社会期望)等。最后，中国的企业可以从允许匿名反馈开始，让员工可在不考虑“面子”的情况下给出和接受反馈。
与其他新兴市场相比，中国组织的人才战略仍不够完善。因此，中国的公司在继续关注人才管理的基本方面的同时，也要注重建立与人才的关系，特别是那些难以留住和吸引的群体，例如女性或千禧一代。中国的企业尤其能从投资劳动力规划和人才分析中受益，因为人才战略通常需要对员工群体中的特定子集进行投资，这可能会影响员工间的和谐（中国文化中非常重视的概念），所以对HR和领导者来说，说明这些投资背后的原因是很重要的。使用数据来制定决策是个好办法，这会让解释潜在的逻辑变得容易。此外，数据分析可以帮助HR更好地理解他们组织的正式和非正式网络，并设计相应的战略和方法来改善它们。
我们的研究还发现，中国的组织也应该继续发展他们的学习和领导文化，只有32%的中国受访组织在这方面成熟度较高，相比之下，全球基准是46%。中国的组织应该从培养一线和中层管理者的能力开始。由于中国文化注重集体成功，这类发展可能需要渗透进整个组织中进行广泛扩展。在企业文化中，关注持续学习的员工需求是至关重要的，因为这可以给管理者和直接下属“许可”，让他们就学习和发展展开对话，并鼓励员工在自己的发展中发挥积极作用。
此外，中国的组织应该关注他们的D&I，因为他们和其他区域的组织一样，在这方面的发展不是很有效。在调查中只31%的中国企业报告说，他们注重吸引不同背景的人。在中国运营的机构应该特别关注如何更好地吸引和发展女性和千禧一代，因为这两类员工在工作中往往感觉不到良好的支持。
根据调查结果显示，在中国运营的公司应考虑：
- 加强人才基础实践，为全面成熟的人才管理奠定坚实基础。
- 根据中国的文化背景，建立公平和包容的绩效管理流程。
- 基于数据制定独特的人才战略，专注于保留关键人才群体，如有技术的女性和千禧一代。
- 通过提供培训和发展机会，建立强大的领导力和学习文化，帮助弥合当前的领导力差距，吸引各级人才。
- 与员工建立系统性的关系，采用以员工为中心的技术系统，以帮助改进劳动力规划、继任管理和人才招聘。 具体来说包括：通过定性(直接与员工对话，讨论人才能力或继任管理准备的总体水平)或定量(对技能能力的调查或评估)方法来扩大领导者对员工的了解；应用先进的技术，让经理和下属能够直接获取员工技能、能力、知识和职业偏好等信息；创建有条理的组织架构，使公司能够有效响应新的人才信息；为员工提供资源和机会，使他们能够与公司建立响应式的互动。
- 为女性和千禧一代发展更深入和战略性的D&I实践。
员工正在寻求一种注重体验的发展路径，而过去的人才管理方法将不再有效地提供竞争优势。新型的人才管理方法需要把员工放在中心位置，为他们创造个性化的、网络化的体验。这样做的组织可以增加他们在其他重要人才和业务成果方面表现出色的可能性。为了做到这一点，新兴市场的组织应该继续利用基本优势，制定与业务一致的人才战略，然后加强在人才管理的关键领域的投资。然而，领导者也应该仔细关注相关市场的细微差别，并相应地实施变革。对于高管和HR，我们提出提出了以下关键问题，可以帮助领导者解决人才管理成熟度问题:
- 你是否清楚你所在组织的人才管理成熟度水平?
- 业务目标和人才管理是否明确一致?
- 在整个组织中，企业领导者能够清楚地说明为什么人才管理成熟度对组织很重要吗?
- 你们是否制定了人才战略，为进一步提升人才成熟度模式提供指导?
- 你是否在影响人才管理成熟度，并最终影响业务和成果的因素上投入了精力和资源?
- 组织中哪些人才实践带来了最大的商业价值?
- 新兴市场的人才管理实践应该如何不同?
总之，我们在印度和中国的研究表明，与仅仅强调人才管理过程的有效性相比，致力于推动业务结果的人才战略能够带来更好的绩效。这表明，对公司所在市场的洞察对于组织如何处理人才管理至关重要。拥有全球业务的公司应该寻找针对特定业务和市场的见解，根据当地市场定制公司的通用人才战略，从而实现最大的价值。人才管理很重要，理解是什么推动了人才管理的成熟，并据此采取适当的行动，可以提供更好的业务结果。
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