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员工参与度这一概念,大约始于90年代初,在《美国管理学会学报》的“Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work”一文中首次提出。 

如今,有数以百计的定义和同义词(例如:员工体验、员工旅程、工作参与度、员工脉冲等)来解释我们对员工参与度的确切含义—员工何种程度上将其认知、情感和行为能量投入到积极的组织成果。员工参与度重点落在员工满意度、幸福感和敬业度三个层面,我们通常通过留存率、流动率和生产率等指标来衡量。 

另一方面,还有员工绩效管理。绩效管理是管理者和员工之间持续不断的沟通过程,全年都在进行,以支持实现组织的战略目标。企业通常会用员工达到既定目标的表现来衡量绩效。 

1.为什么把绩效管理和员工参与度联系起来如此重要 

尽管从传统意义上,员工参与度和绩效管理是分开衡量与追踪的,但随着员工参与度对企业和个人绩效的重要性日益明显,组织内部将两者联系起来的趋势也越来越大。 

员工参与度问卷通常能帮助公司更好地了解对员工来讲什么是重要的,什么能吸引他们,什么能保持他们的积极性。然而,近年来绩效管理的演变过程发生了变化。 

企业正在从每年一次的绩效评价转向有规律的绩效检查和员工与管理者之间的对话。这些更频繁的互动为实时反馈和员工适当调整绩效目标提供了修改空间,也为员工与他们的管理者在建立信任关系上提供了机会。 

2.为什么员工和管理者之间的关系越来越重要 

随着我们调整为更灵活的工作和沟通方式,员工和管理者之间的实时联系导致了更加有意义的目标—支持更广泛的组织目标。 

这种日益重要的关系不仅为员工对组织目标和底线的直接影响提供了一个更好的视角,而且授权员工们在分享观点和反馈、识别和利用优势并庆祝成功的过程中进行调整。这种授权让员工有机会感受到与业务成果的联系和责任,并更好地从业绩角度随时了解自己所处的位置。 

结果根据盖洛普(Gallup)的一份报告显示,员工参与度高的公司利润要同比高出23%。 

3.利用绩效管理来提高员工参与度 

正确的绩效管理将个人的目标与公司目标直接联系起来,并围绕为该使命奋斗的兴奋感和满足感建立起一种文化。了解什么能吸引和激励你的员工,可以帮助确定你的绩效管理流程是否能激发员工的参与度,或者是否应该做出一些改变。以下是一些你值得思考的点:

-员工了解组织的使命吗?他们是否投入并有动力成为使命的一部分? 

-组织是否支持各级员工的成长和发展? 

-员工是否有完善的职业发展计划? 

-是什么让员工愿意继续留在你的公司? 

-员工是否感觉到同事、经理和领导的支持? 

-员工是否感到被认可和被奖励? 

-你上次评估你的绩效管理过程是什么时候? 

-你的经理是否有培训体系和工具来更频繁地与直接下属打交道? 

4.如何持续保持员工的参与度 

现在的“大辞职”浪潮(The Great Resignation)强调了企业创造和维持一个健康的工作环境对提高员工参与度的重要性。一旦你有了一个坚实的基础,该如何保持势头?如何确保长期保持住这种参与度?以下是五个你可以思考的点: 

1) 充分利用员工参与度调查 

花点时间回顾你在员工敬业度调查中所提出的问题,并思考答案是否能反映出与你的企业积极性相关的可操作的结果。 

2) 你的员工参与度调查的结果或变化是什么? 

作为一个公司或组织,你是否能够回顾结果,并根据所提供的反馈采取行动或进行改进? 员工需要感觉到他们有发言权、他们的声音被听到了、他们对组织很重要。如果员工继续提供反馈,但看不到变化或支持变化的行动,他们就会变得心不在焉。 

3) 留任面谈 

大多数HR专业人士都熟悉员工离职面谈,但留任面谈是什么? 你知道是什么让员工留在你的公司吗?他们为什么喜欢自己的工作和公司? 是什么吸引了他们?如何在员工考虑离职前留住他们? 你可以通过以下几种方式来完成留任面谈—在员工参与度调查中加入关键问题,利用与业务经理的对话或者利用领导团队与员工建立联系。 

4) 配备对应的绩效经理 

绩效经理是员工和公司之间的关键纽带,其关键在于绩效经理能与员工建立信任关系。绩效经理需要具备支持员工成长和发展机会的工具和能力,与领导层分享反馈,并在员工和组织之间建立联系。 

5) 组织内部的公开对话和交谈 

除了公开调查和业务经理检查,我们还需要鼓励公开对话的方式。你是否有跨级别的会议或更大的公司范围的会议,让员工可以提出问题并得到实时答复? 你还有什么机会进行这种互动和对话? 

将绩效管理和员工参与度联系起来,可以帮助你创造一种高绩效的文化以及更高的员工留存率,以支持和建立更强大的组织。 

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