向下划动，开始询问您的第一个问题！
大家好，我是aTalent人才管理专家Amber。
我在人资领域拥有近20年的管理咨询经验，多元化跨国工作背景，前后于世界500强及业内知名管理咨询公司担任要职。在计算机软件领域有着丰富项目实操经验，全面了解并熟悉整个高阶人才管理体系的运作模式。从客户角度出发，直面棘手难题，明晰了解整个市场运作及国内外HR大环境。
我在行业深耕多年，深知作为HR的艰辛与不易，也理解HR平日工作中会面临很多疑问。
今天，我将会尽我所能，回答来自您的任何问题。您可以咨询我有关人才管理、绩效管理、HR行业趋势等任何与HR行业相关的问题。
您好！请教一下，请问战略岗位怎么考核，价值如何显性化？
您好，很高兴能解答您的问题。
除非战略绩效目标非常明确，否则战略岗位无法量化考核。如必须要对战略岗位实行考核，不妨试试OKR基础部分即可显性化其价值。
希望我的回答能帮您解除疑惑！
您好，我这边有个关于360度评估的问题想请教下：企业在什么情况下应该做360度评估呢？360度评估有什么优缺点？谢谢！
您好，很高兴回答您的问题。
首先我们说一下360度评估的优缺点：
优点：360°评估的优点在于它是一个相对严谨的调研过程，可以收集到更多的相关信息，以便做出更加全面的、相对客观的判断。可以用于员工年终考评、中高层年度评议、员工发展、梯队建设、以及人才盘点等场景，还可用于流程梳理、机制审核等企业治理场景。
缺点：①不可排除参与者的主观情感因素影响：比如用于员工年度考评时，某员工360°评估结果中有负面反馈会被认为是合理的，但如果全部都是正面的，可能会深入了解参与者与被评估人的关系从而降低了可信度。②参与者的选择：通常是从现实管理结构中找，或者从岗位说明书中找，导致360°评估的结果与实际工作中应该出现的参与者相关联。
360°评估正确的使用方法是按实际工作流程找360°评估的参与者：上级，即下达任务给被评估人并给予资源配置、工作指导的，且任务完成度会对其有直接影响的人；下属，即被评估人可给其安排任务、给予工作指导的人；平级，即业务有输入、输出关系的人；客户，即考核周期内，给予被评估人其他支持的，或会被评估人业绩间接影响到的人。
希望我的回答能够帮您解除疑惑！
您好！我是某互联网start up公司的HR。我们公司从今年推行OKR，发现遇到了一些阻碍，到现在逐渐用不起来了。想知道为什么会这样？OKR怎么突然就不灵了？
您好，很高兴能解答您的问题。
对于您说的在很多企业OKR用不明白，这不奇怪，很多外来的管理思想在本土化过程中都是这个样子，原因是使用不当。首先是错把OKR当成绩效考核工具，其次是脱离了OKR的原教义，其三是忽略了OKR的人才盘点功用。要想通过实施OKR产生预期的效果，首先要确定好实施对象，通常OKR被用于企业需要治理的问题，或无法用KPI把握结果的项目。其次是明确OKR只是一种适用于实施对象的目标管理方法，绝不是绩效评估工具。其三是OKR的考核维度，只能关注“工作业绩完成度”、“能力表现”这两个方面。最后，协同性要用行为结果衡量，而不是各种文档。
希望我的回答能够解答到您的疑惑:)
您对于组织效能分析怎么看？要如何执行？都有什么分析方法？
您好，很高兴回答您的问题。
从定义上理解的组织效能，是指组织实现预定目标的实际结果，主要包括群体生产的数量、质量、速度、顾客满意度，以及群体对其成员的影响(结果)，终极目标是提高组织的工作能力。对组织绩效进行分析之前，首先要满足一些基本标准，即良好组织基准，其次才是切入点的选择。大多数分析都盯住任务分解、组织结构、管理体系与层次、管理者能力等方面，但在收集数据、组织治理、闭环应用方面都略显不足，特别是基层应用层面不好把控、不易上手，且针对措施难以形成。
复杂事情简单化是管理的基本要义，从权威典籍不难看出，组织效能分析就是在看①当下组织任务分解的合理性，②组织责权分配的有效性，③管理层级的张弛度，④管理部门存在的意义，⑤管理者的胜任力，⑥组织架构的可发展性。
希望我的回答可以帮助您解除疑惑！
请问可以分享下企业内部建立任职资格评价体系的利与弊吗？
您好，很高兴回答您的问题。对于任职资格，我将用三大点来回答：
任职资格是HR一切工作的基础
任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力来表述。了解了定义，我们就清楚了，人力资源的很多工作都以此为基础，甚至可以说任职资格是HR全部的工作的底层标准，诸如招聘、培训、晋升、继任、绩效，乃至只是管理，都是围绕着这个基准来的。
任职资格不存在评价的问题
任职资格不是凭空出来的，它基于企业所掌握的技术、流程、资源、资金、产品、市场、客户，以及所面临的市场竞争、创新压力、融资需求等诸多方面，大致以流程为业务线、以岗位为责任点，形成从投入到产出、从成本到利润的网格状体系。任职资格体系的确会随企业的发展、变革或骤变而被更新，但并不存在什么任职资格评价体系！为什么这么说呢？首先，大多数公司的任职资格体系都是”复制”出来的，或者被咨询完善过、或者直接来自同业仅作增删，又或者在创新的基础上洗了一遍。这是因为任职资格非常庞杂，几十个人的公司最少有十几个不同的岗位，建立任职资格体系非常耗时，转成职位说明书更加耗时；其次，任职资格体系仅仅是一切工作的基础，也就是说它是最低标准、是门槛。于是，我们说：为任职资格建立评价体系，完全是一种无意义、耗时、无输出的内卷行为。
任职资格有特定的评审机制
任职资格体系应该是相对静态的，对应的，应该为胜任力模型建立评价体系。任职资格与岗位职责与目标之间的关系，是企业对人岗匹配的基本认知，而绩效考核中展现出来的胜任能力，是员工对企业认知的验证。如果企业已经建立了任职资格体系，或者有职位说明书了，我们建议企业好好研究胜任力模型。在我们看来，胜任力可以被理解为“超越任职资格的能力表现，是实际工作能力的组合”，胜任力不是静态的，还可能是跨岗位、跨部门、跨序列的。过去曾说的复合型人才，大都在胜任力模型下被有效地管理着。
希望我的回答可以解除您的疑惑！
专家你好，想请教一下，绩效考核如何改进，才能激励员工？
您好，很高兴回答您的问题。
绩效考核是老生常谈了，既是旧识也是新知，如果一定要求绩效考核对员工有激励作用，除了奖励就是成长了，而绩效考核的奖励，我们推荐在绩效管理过程中进行。
不论采用什么样的考核方法，我们都推荐基于OKR的360°绩效管控流程，因为它强调了员工自主性、自驱力和即时的360°反馈，使得每一个时间节点都有可能成为员工获得良好协作体验、获得成就感的机会。
希望能回答到您的疑问！
你好专家，请问一个企业人才梯队建设过程中，高级中级低级的比例是多少的时候是最稳定的？
您好，很高兴回答您的问题！
人才梯队建设究其本意是维持内部业务稳定有序地存在，并以此为基础培养适合企业未来发展的人才储备力量，高中低的具体比例根据企业业务特点确定，可以参照正态分布曲线的态势去估算。人才梯队建设，一般来说重点在中级部分，低级部分通常不建议投入精力和资金，因为这部分是内卷和冗员区域，而且是变动最频繁的地带。高级部分，由于内生长型人才的成本很高，主要是留任成本不可预测，也不建议化大力气去做，只要做好中级通往高级的晋升通道就可以了，剩下的事让员工自我发展就好了。
人才梯队建设的重点放在中级，性价比相对划算，目标放在一专多能，因为企业发展增速时，这个队伍是急需壮大的。就规模小的企业而言，一专多能意味着补位能力强大，中级人才的实战机会很多，经验积累很快，甚至会出现很多的工匠型人才、兼具管理与专业能力的通才，这对企业形成中坚力量是极有好处的。
希望我的回答能解除您的疑惑！
请问如何运用人才盘点的个人结果和团队结果？
您好，很高兴回答您的问题！
人才盘点的实操和理论是二个层面的事情，实操中人才盘点重在绩效与胜任力的评估，潜能部分只是一种测评，有人说潜能是冰山模型，实际上是蛋壳效应。如果我们按照冰山模型去思考，会发现潜能变现很难，这里有个人意愿更有破冰成本，而蛋壳效应，让我们专注在物理测量方面，也就是显现出来的能力有多少是我们可以判断能被利用的。
人才盘点主要还是对个人的盘点以及盘点结果的利用，团队结果与个人结果的匹配，目前建议停留在直接上下级之间的结果匹配上，主要原因是情绪因素非常不可控，而企业管理追求的是显性事实与业务的匹配，是将复杂的事情简单化以产生符合企业预期的结果。
感谢您的提问！
您好，请教一下，请问OKR和KPI哪个更适合企业？
您好，有关您的问题，请看下方的解答：
KPI和OKR的实际运用，需要考虑到公司内部的组织架构。我们要先了解KPI和OKR的含义、特点以及运用过程。
KPI ：
含义：
KPI 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行 的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效 计划的重要组成部分。 KPI 法符合一个重要的管理原理 –“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存 在着“80/20”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样 适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和 衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
特点：
KPI是来自于对公司战略目标的分解；是对绩效构成中可控部分的衡量；是对重点经营活动的衡量，而不是对所有 操作过程的反映；随公司战略目标的发展演变而调整；是组织上下认同的。
运用过程：
A. 建立评价指标体系 可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点， 并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级 KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业 级 KPI 建立部门级 KPI。然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步分解为更细的 KPI。这些 业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
B. 设定评价标准. 一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么 样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成 “多少” 的问题。
C. 审核关键绩效指标 对关键绩效指标进行审核的目的主要是.为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的 工作绩效、以及是否适合于评价操作。”
OKR：
含义：
OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法；OKR 解决了 KPI 的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review（相当于中国公司的 360 度评价）来做。然后它强调最终的关键结果 必须服从目标，所以如果你在目标上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行关键结果的手段违反了这 一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然关键结果只是用来服务于目标的，那就 没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改关键结果，只要它们还是服务 于原本的目标就行。其实 OKR 最重要的作用就是帮助你「保持专注」，「保持专注」又能帮助你「有影响」 （当然有人没专注都能有所影响，或者有专注度都做不出影响力）。
基本方法
A. 基本方法 首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更 好”；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标，例如“让网站速 度加快 30%”或者“融入度提升 15%”之类的具体目标。
总体来说，KPI是结果，而OKR是通向结果的路径。就看企业是看重哪一点。
希望我的回答能帮助您解除疑惑！
请问您对绩效、绩效的性质、影响员工个人绩效因素的理解是什么？
您好，很高兴回答您的问题！
所谓绩效就是提高人的利用率，或缩短创收的周期，或消灭人力成本呆滞。因此，绩效的性质可以理解成“压缩无效工作库存”。为此，企业必须建立起一套很直接的体系，确保员工个人明白自己的职责，知道自己的任务对整个价值链的作用，清楚地知道自己的输出是什么，更明白自己要对错误输出承担怎样的后果。说的简单点儿就是：员工需要的是一个明确的努力方向和与利益挂钩的成就感。
希望我的回答可以对您有帮助！
您好，想请教一下，对于一个组织来说，是严格考核重要还是正向激励重要？
您好，很高兴回答您的问题！
严格考核本身就是正向激励，即便是相对宽松的OKR也是严格的管理手段。一个组织，首先要做的事情就是严格执行规章制度，减少人治的干预，这是一种文化。考核，也不例外，严格才能基于之前的约定做出双方都能接受的评价，公正才能产生正向作用。
严格考核与正向激励之间的平衡点，在于被考核者的内心感受，在于严格考核的执行过程中面谈与辅导是否做得很到位，在于绩效改进建议的有效性。人不怕输，只要输的心服口服、只要考核的光明磊落，就好。
希望我的解答可以帮您解除疑惑！
您好，请问OKR和KPI哪个更适合企业？
您好，很高兴回答您的问题！
KPI和OKR的实际运用，需要考虑到公司内部的组织架构。我们要先了解KPI和OKR的含义、特点以及运用过程。
KPI ：
含义：
KPI 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行 的 KPI 体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效 计划的重要组成部分。 KPI 法符合一个重要的管理原理 –“八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存 在着“80/20”的规律，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样 适用，即 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。因此，必须抓住 20%的关键行为，对之进行分析和 衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
特点：
KPI是来自于对公司战略目标的分解；是对绩效构成中可控部分的衡量；是对重点经营活动的衡量，而不是对所有 操作过程的反映；随公司战略目标的发展演变而调整；是组织上下认同的。
运用过程：
A. 建立评价指标体系 可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点， 并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级 KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业 级 KPI 建立部门级 KPI。然后，各部门的主管和部门的 KPI 人员一起再将 KPI 进一步分解为更细的 KPI。这些 业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
B. 设定评价标准. 一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么 样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成 “多少” 的问题。
C. 审核关键绩效指标 对关键绩效指标进行审核的目的主要是.为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的 工作绩效、以及是否适合于评价操作。”
OKR：
含义：
OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法；OKR 解决了 KPI 的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review（相当于中国公司的 360 度评价）来做。然后它强调最终的关键结果 必须服从目标，所以如果你在目标上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行关键结果的手段违反了这 一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然关键结果只是用来服务于目标的，那就 没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改关键结果，只要它们还是服务 于原本的目标就行。其实 OKR 最重要的作用就是帮助你「保持专注」，「保持专注」又能帮助你「有影响」 （当然有人没专注都能有所影响，或者有专注度都做不出影响力）。
基本方法
首先，要设定一个“目标”（Objective），这个目标不必是确切的、可衡量的，例如“我想让我的网站更 好”；然后，设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results），用来帮助自己实现目标，例如“让网站速 度加快 30%”或者“融入度提升 15%”之类的具体目标。
总体来说，KPI是结果，而OKR是通向结果的路径。就看企业是看重哪一点。
请教专家，现代企业可以通过什么方法提高员工满意度？传统的绩效考核方法是否有效，应该如何运用？
没有什么灵丹妙药，因为人心是最难驾驭的、最难理解的，企业要员工满意还要推行绩效考核，只有耐心完善绩效体系建设，让员工看到企业所做的一切都是要在工作中成就最好的自己，就好了。关于绩效考核方法，从来没有传统和现代的区分，不论是KPI、KBI(关键行为指标)、KPA、KRA、OKR，都是方法，都只能解决所对应的问题。简单说，KPI是刚性的，适合于财务指标考核，达成与否，直接关乎到企业的资金使用；OKR是柔性的，适合于BSC中Growth维度下渐进指标的考核；KBI适合管理行为考核；KPA、KRA适合经营过程衡量；OKR适合不确定性目标的管理，等等。总之，绩效考核方法的选择与运用，需要企业花心思去研究不同业务线的特点，对症施策。
请问专家，社会分工细化，为什么更需要全能型人才？
您好，我认为这个问题问得非常好！以下是我的回答：
管理学的核心思想是建立均衡有效的分工与协作体系，企业的管理确实需要分工的细化。
然而，怎样把人放对、怎样以人和这种细分的协作体系的有机结合去适应快速变化的市场和企业战略，是人才管理的范畴。
这时候，全能人才体系的搭建是企业老板、人力资源部和用人经理的重要人才策略。
全能人才可以：
让企业有足够灵活的选择去填充虽然细分但覆盖范围广的全部岗位（人才池的概念）
马上补充企业扩张的需求（人才梯队的概念）
迅速响应企业战略方向的变化（人才市场的概念）
建立多元的、健康的企业文化。毕竟罗素先生说过，须知参差多态，乃是幸福的本源。
如果你是职场小白，我们建议你不要只拘泥于眼前的一亩三分地，你需要拓宽你的眼界，学习更多的在你细分领域之外的知识，看一看、试一试这精彩的世界。当你老时，你才会有彼时我曾观遍长安花繁华的心态，在人生最好的时间，确实没有辜负那段时间，以及发生故事的空间。
请问公司要做绩效考核，自评+互评+上下级评，怎么实施落地呢？
您好，这是个很好的问题！
首先要明确，为啥要做季度考核？考核周期是公司实施绩效管理的关键点，考核周期的确定不是因为考核工作量有多大、业务指标结果能否拿到相关负责人能不能及时完成绩效面谈、员工会不会抱怨，而是基于管理层的绩效管理指向。
其次是考核周期的确定，完整地影响了考核指标、考核范围的确定。通常情况下，将考核周期确定季度考核，就已经明确了管理层需要对全年指标和任务的完成度做阶段性评估，并配合预算控制，以实现财年指标。
季度考核的难点在于各部门、各项任务的持续时间各异，导致可考核的时间节点参差不齐，这就需要人力资源部与部门负责人、任务责任人、指标负责人与指标数据干系人在启动阶段进行妥协性定义，不论采用什么样的考核办法，每个指标必须基于季度内严格遵循SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）定义好，大家都拎的清的，考核，如果第一个季度说不明白的，就会延续到下个季度考核，要坚决杜绝将季度考核当作一项必须当季完成的任务而强行考核的行为和心态，因为季度考核的目的是在过程中完成持续改进。如果在考核评分上过多纠缠，不仅会在业务部门与管理之间产生分歧，还会影响到员工的心情、影响到未来的员工绩效实现。
季度考核的落地通常没有什么难度，但需要把握好以下几点：
1.自评，是员工的自我评价，不可能客观。通常会或高或低，完全取决于员工性格。这需要在指标定义阶段充分量化，对不可量化的指标，要针对每个完成度做严谨表述。
2.互评，是自评的验证手段之一。在企业管理体系中，不论是指标的纵向分解，还是工作的横向衔接与配合，相关员工都要为自己的工作结果输出负责。只有季度内工作上有直接关联的人可以参与互评，且互评的内容是相关联的内容，互评结果也因此成为自评的佐证，也因为是佐证自评，互评只能提意见，而不能成为互相做好人的场所。
3.上、下级评，主要是针对问题提出改进，特别是周期性工作、固定内容的工作，通过上级评议、下级反馈、绩效面谈，实现基于PDCA（Plan计划、Do执行、Check检查、和Act处理）循环的绩效改进方案，并在下个季度执行，从而达成持续改进的目的。
专家您好，可以详细解释一下什么是OKR么?
由于现代企业越来越多地采用敏捷式管理方式，由此诞生出一种全新的目标管理方法，即OKR（目标和关键成果）。与传统的自上而下的计划方法不同，OKR是一个简单，快速的自下而上的过程，可以迅速收集每个团队的观点和创造力，激发员工积极性。
具体来说，OKR由两部分构成：
1. O（Objectives-目标）：
对要实现的目标的定性描述，应为可实现但由具有挑战性的。
2. KR（Key Results-关键成果）：
2-5个明确每个目标达成的可衡量的关键结果。
现代企业为什么要使用OKR？
OKR的三大功能：
1. 提高响应速度
该功能主要聚焦在企业的响应速度，使组织能够采用连续模型进行计划，决策和跟踪结果，从而快速响应变更。
每家企业的响应速度都应与现有的不确定性相匹配，即在不确定性更大的环境下，或正在经历创新变革的企业应更频繁地更换或重新设定目标，而响应速度则是设定高效目标的基础与关键因素，换一种说法，响应速度，是在剧烈的变化下（如此次Covid-19）保证企业持续发展的基石。
2. 提升员工自主权与参与度
该功能将员工与组织的战略联系在一起，同时允许员工可以自由决定如何以增加实际价值的方式为企业做出贡献。
自主权与参与度使员工可以充分参与组织内的行为及决策，即员工不仅仅对交付结果负责，他们参与过程，尊重交流，并且更加在乎结果。
3. 保持目标一致性
该功能使员工目标与企业战略达成一致，从而在不同团队之间建立共同的成功标准，同时确保这些目标从长远来看是健康且可持续的。
OKR 当然不是一种包治百病的良药，但是其鼓励创新和冒险，支持自下到上的挑战，激发团队和个人主动性的精神。在当前的行业快速发展的条件下，OKR的使用还是很具有意义的。
专家您好，请教一下：企业数字化转型是造势还是趋势？
您好，很高兴回答您的问题！
数字化是趋势也是造势，目前在宏观层面更多地表现为基于物联网的造势、基于智能制造的规划，但很快就会形成企业全面深化信息化管理的趋势，这是一次从生产数字化(智能化)推及到企业全面数字化的过程。作为HR要清楚地知道数字化的核心是数据化，即只有在看得见的逻辑下的数字才是数据，企业数字化是借助数字技术平台、以需求为核心，提供超值体验的数据驱动业务、实现智慧运营，最终形成企业HR数据资产的过程。
什么是人才管理？人才管理在企业的发展中有什么重要作用？
数字化转型和劳动力转变正在改变现代人才管理，特别是在COVID-19大流行的情况下，很多公司现在已经转向远程工作，所以他们对员工身何处工作并没有过去那么关心，而更关注谁是最适合某项工作、某项职能的人。这次疫情没有改变的是，对于员工来说，无论他们在哪里工作，都希望与公司保持联系，获得参与感。对于员工的每一步工作进程，他们希望得到及时的反馈，以便着手改进。即使是在远程办公的情况下，员工还希望与同事间保持紧密协助。同时，所有企业都在寻求最好、最适合企业发展的人才，并同时保持员工的积极参与度，以敏捷应对不断变化的环境。员工渴望跟上社会大环境的变化，因此他们希望有持续学习的机会来获取新的技能。
在当今社会，人才管理战略比以往任何时候都需要灵活和敏捷。企业不仅要管理人才的生命周期，还要针对员工的敏锐洞察力，以挖掘并且利用员工的力量。
什么是人才管理？
人才管理是指企业一种吸引、保留和发展劳动力的战略方法。对于一家公司来说，需要雇佣的员工不仅仅是可以及时完成任务。公司需要通过发现员工的薄弱技能，投资于员工持续的学习和发展，并进行管理和绩效的优化，来建立一支有竞争力的员工队伍。
员工所需的技能随着公司的发展壮大而不断变化。应用基于技能的视角来优化人才，可以使员工满足不断变化的业务需求。随着工作的性质不断变化，对员工的管理也需要改变。
换句话说，人才管理与其说是 “管理”，不如说是 “赋能”。投资于员工体验的公司。要使员工能在能够完成被分配的任务的基础上，同时同步跟进学习于发展。
公司需要通过认知员工紧缺技能，投资于持续学习和技能发展以及管理和绩效优化，来建立一支有竞争力的劳动力队伍。
为什么许多人认为管理变革、组织发展和员工发展是人力资源专业人员工作中最具挑战性的部分？
有别于传统六大模块的事务性工作、基本管理与分析，管理变革、组织发展和员工发展是人力资源管理的新兴部分的内容，具体已形成组织文化、组织发展、人才发展、员工发展、合规管理等五大新兴模块。
应对这一变化，要求HR扩大视野、提升站位，从企业全局的高度俯视企业全面管理中同心、赋能、持续、体验、风控等焦点问题。
不同于传统模块工作的可修正性，HR在面对人才盘点与风险控制、梯队建设、干部培养、员工承诺与体验等新型模块的重点工作时，要清醒地看到工作内容对企业中短期的不可逆性，因为这些工作是全员参与的、波及面广的、与企业愿景和战略密切相关的，甚至是企业实现全面数字化转型所必需的工作。
您好专家！请问不同岗位之间的绩效考核公平性问题如何解决？
绩效考核本身是自我对比，即便延展到岗位序列对比，也都是同型同质的绩效对比，自带了公平性。不同岗位序列本身的指标体系不同，所谓行行出状元，销售内勤在自己的指标体系内完全可以出现A级绩效。所以，这里的谈论的公平性，其实是企业利益分配机制的权重配比问题。用一个尺度、在正态分布图中去框定ABCDE类绩效，作为优秀员工评比是可以的，但作为统一基数的绩效激励兑现则是不恰当的。
实操层面，可以参照传统的浮动工资模式，利用自身对比、岗位系列对比可以做到公平。如果非要统一到正态分布图中，必须加入不同岗位序列的权重，利用岗位重要性、复杂度、挑战性拉高分值，获得整体上的公平。抑或，通过部门分值定额，强行约束低级岗位出现A级的比例，也可实现企业对公平性的需要。
您好，对于完全没有出海经验的团队。目前想做东南亚本地市场而且还要建立团队，如何解决文化差异？
又或者你们能给到我们哪些帮助～