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基于aTalent 的行业经验,大多数员工、主管和HR经理都会同意:年度员工绩效评估只是浪费时间。
通常,员工绩效评估只是为了满足企业工作流程的需求。年度或季度考核如此罕见地发生,员工并不擅长在这些交流中给予或接受反馈,这就导致避免冲突的沟通对话停留在工作表层的水平上。即使经理和员工尝试开展关于绩效表现的坦率讨论,常常也以沉默告终,甚至导致员工流失。
根据商业调研与分析公司CEB 的数据,95%的直线经理对公司进行绩效考核的方式不满意,90%的HR 主管认为这个过程不会产生准确信息。
经理和员工都希望避免在年度考核中主管发现一年前设定的绩效目标已被忘记或没有实现。年度绩效考核,无论是由经理还是同事执行(或两者结合),都会在某个特定的时间点将员工的命运掌握在“法官”和“陪审团”手中。一次性和盘托出的绩效反馈和评级,可能会让员工感到震惊,并导致员工不满。同时,年度绩效评估还可能稀释和淡化数月前员工在工作中的出色表现,在年底,这些似乎已不再重要。
aTalent 提醒,企业必须想出更好的办法。
持续绩效管理
持续绩效管理需要企业背离传统的绩效管理方法,而让经理、职业导师和员工不断地相互沟通、合作并提供反馈。当某位员工取得了令人惊叹的工作成就时,奖励和认可计划可与持续的绩效管理过程联系起来,更及时地满足员工的奖励需求。
根据aTalent 的经验,为解决上述问题,有的企业会完全放弃年终考核,取之以持续的反馈和流畅的绩效管理实践。短期来看,运行成果大多是积极的,但丢弃所有传统的绩效管理实践存在着风险。当放弃评级系统时,绩效工资和奖金调整更难定义。aTalent 建议,传统的绩效管理系统方法(如个人绩效概述等)应该被考虑来弥补持续绩效管理可能造成的盲点。
人才发展和成本效益的平衡
HR 领导者扮演着很多角色,从人力经理到政策制定者,从政策管理者到冲突解决者,再到作为HR 转变的一部分而预期的更具战略性的角色。乍一看,HR 是否被拉进了太多不同和相反的方向呢?答案是否定的。的确,人力资源的转型要求HR 帮助推动业务,成为生产力和效率的驱动。但人力资源转型在根本上还是落脚在人,需要HR以人为本,以人为先。
那么,我们如何平衡对成本效益和成本效率的需求与员工在工作、职业中需要得到的认可和满足呢?HR 的作用是做对企业最好的还是对人才最好的决策呢?aTalent 提醒,这两者相互联系,不是一种“非此即彼”的选择,高度参与和满足的企业人才更有生产力。所以对人才合适的决策,对公司来说就是最好的。
HR 应该怎么做?
科技应该怎么做?
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