*听说一些国内互联网公司都在搞OKR，但慢慢地就用不起来了。OKR为什么突然就不灵了？

这不奇怪，很多外来的管理思想在本土化过程中都是这个样子，所以，先进理念才会层出不穷，玩儿坏了一批再上一批。其实，所有企业都有可以用OKR去管理的业务，虽然OKR不是万灵的，但不灵的原因基本还是使用不当造成的，首先是错把OKR当成绩效考核工具，其次是脱离了OKR的原教义，其三是忽略了OKR的人才盘点功用。

管理方法灵不灵，要先看定义、出身、背景

OKR是Google创立的内部管理办法，是一种企业、团队、个人目标设定与沟通的最佳实践工具，是通过结果去衡量过程的方法与实践；同时，还是一种能够促进个人与团队协同工作的思维模式。提起Google，我们可以用高科技、项目管理、创新文化等等作为OKR的背景标签。于是，我们很容易理解：OKR是为了管理不确定性结果而出现的一种旨在保持团队目标一致性与工作协同性的方法，其目标是激励与奉献。所以，OKR在管理挑战性目标、不确定性目标上具有明显优势。

管理方法灵不灵，还要弄明白它的底层逻辑

1. OKR的实施从一开始就是个严谨的过程管理：

O告诉个人和团队“我\我们要去哪里？”

KR告诉个人和团队“我\我们要做些什么才能到达那里？”

以校准会议形式确认“我\我们是否有效地靠近了那里？”

2. OKR的实施一开始就要严谨地推行原教义：

领导层设定O为所有人指明了方向或目标，且不容置疑。
所有人充分发挥各自才华制定KRs，且保持团队与个人的O-KRs方向一致。
所有人的KRs围绕着O的实现拉成WBS路线图，并确定相互间的支撑关系。
通过校准会议，围绕KRs的实现程度，做KRs的增减，并保持一致性。
校准会议以360°方式进行，通过O-KRs校准评价个人能力并提出发展建议。

3. OKR的实施一开始就要执行361°管理流程

管理方法灵不灵，还要看企业究竟要解决什么

要想通过实施OKR产生预期的效果，首先要确定好实施对象，通常OKR被用于企业需要治理的问题，或无法用KPI把握结果的项目。其次是明确OKRs只是一种适用于实施对象的目标管理方法，绝不是绩效评估工具。其三是OKR的考核维度，只能关注“工作业绩完成度”、“能力表现”这两个方面。最后，协同性要用行为结果衡量，而不是各种文档。