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* 节选自麦肯锡官网文章,点击此处阅读全文。

一个好的、实用的组织绩效管理体系的组成架构很简单,但把它们整合到一个企业的实际操作系统中却比想象中要难。

有效的组织绩效管理对企业来说是至关重要的,它可以帮助调整员工、资源和系统的大方向,以实现其战略目标;它也可以作为一个仪表盘,对潜在问题做出预警,让管理者知道他们必须在什么时候做出调整,以保持企业业务的正常运转。

拥有良好组织绩效管理体系的企业,将在市场上具有强大的竞争力。例如,通用电气公司在前首席执行官杰克-韦尔奇(Jack Welch)的领导下成功转型,很大程度上归功于他有能力让公司的25万名左右的员工 “朝着同一个方向努力”,并将他们的个人能力发挥到最大。正如亨利-福特所说,”大家为了共同目标走到一起是一个开始;大家保持统一脚步是一种进步;大家一起愉快工作是一种成功”。

强有力的组织绩效管理建立在一个简单的原则之上,即 “有衡量就有结果”。在一个理想的绩效管理体系中,一个企业会创建一连串的指标和目标,从高层的战略目标到一线员工的日常活动。管理者会不断监测这些指标,并定期与他们的团队讨论实现目标的进展。其中,良好的表现会得到奖励;表现不佳则会触发一系列内部问题。

问题究竟出现在哪里?

在当下现实世界中,组织绩效管理体系的很多细节是很难做到完美的。让我们来看看几个常见的缺陷。

1. 衡量标准的质量参差不齐

一个公司所选择的指标必须对促进绩效发展有积极作用。通常情况下,只有将其中几个重要指标纳入平衡计分卡,才能实现这一目标。如果不这样做,就会触发一些问题。例如,一些制造工厂仍然为每个部门单独设定总体生产目标,所以每个部门的激励措施只基于内部本身的表现,而不是基于所有部门整体的表现,这样的做法明显是不妥当的。

2. 不恰当的目标制定

制定正确的目标是一门学问,也是一门艺术。如果目标太容易,就不会起到太大的激励作用;如果目标太困难,员工将会失去信心,对组织绩效发展也没有好处。制定健康科学的目标是完全可实现的,但需要建立在一个健康的企业价值观之上。

3. 信息透明度低

员工需要去相信他们制定的目标是对自身成长有激励意义的。然而,个人努力和公司目标之间的联系往往是模糊的,或者随着指标和目标在组织内的逐级传递而被淡化。不同级别的管理层为了提高自己的地位,或者为了防止其他地方表现不佳,可能会在目标中加入一些缓冲的因素。一个级别的指标可能与其更高层的指标没有逻辑上的联系。

组织绩效
4. 缺少关联性

一个组织任何部门指标建立,将取决于一系列因素,包括一个组织的规模和市场上的位置、业务活动的范围、特定部门的业绩增长特点,以及这是一个初创企业还是成熟企业等。为了适应这些差异,公司必须自上而下和自下而上地思考。一种选择是Hoshin-kanri(或称政策部署)的方法:所有员工决定他们自身的衡量标准和目标。与那些目标只是由上级强加的员工相比,自己制定目标的员工往往有更大的主人翁意识,并对公司有更多的信任感。

5. 缺少结果

一个组织的绩效管理必须有最终的结果呈现。虽然大多数员工永远不会面临职业体育中典型的 “不赢就走 “的无情压力,但现如今很多公司薄弱的问责制告诉人们:“重在参与“。这可以用在体育精神上,但在激烈的职场竞争上是不可取的。作为职场人需要有斗志,也需要实打实的结果证明你的能力。

一个优秀的组织绩效管理体系长什么样?

现在很多优秀的公司建立了适合自身发展的绩效管理体系,积极帮助管理层和员工们避免以上这些陷阱。这类体系有一些共同的特点:

1. 衡量标准:强调领先指标

很多时候,公司通过滞后的指标来衡量和管理绩效,例如针对每月绩效产出或质量目标的遵守情况来判断。等到知道结果的时候,再去考虑后果已经太晚了。良好的处理方式应该是跟踪相同的指标,但也需要将绩效管理系统整合到关键的流程中。

2. 可持续性:保持有规律的绩效review

定期举行进行企业部门中的绩效review,使它们成为有规律的绩效管理组成部分。

3. 持续改进:标准化操作也是服务于领导层的

“标准化操作 (Standard Work) ”在一个企业的各个层面都是必不可少的,包括C-suite (最高领导层) 和一般的高级管理层。领导者的标准化操作迫使他们形成一种常规,虽然一开始感到被束缚,但却能在整个组织中形成一定的预期。正是这些期望,加上具体的指标,最终推动了可预测的、可持续的绩效。

大多数工业公司都能获得有关其绩效的丰富数据。企业越来越多地使用自动化、高级分析等相关的技术进步意味着绩效管理得到不断改善。但企业如何才能最好地利用数据?其中一个关键部分是注重即时反馈、日常绩效对话和日常绩效审查。虽然将这些绩效管理流程硬性纳入日常工作节奏,在一开始并不容易做到,但从长远来看,它是实现真正的、可持续的绩效管理的最有效途径。

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