您的绩效管理走样了吗？

绩效管理是人力资源管理的重要一环，大部分企业在绩效方面投入很多，但达到预期目标的企业却很少。aTalent 常常听到HR 们无奈的反馈，精心设计的绩效管理方案中途夭折或最终被束之高阁，或是在运用时举步维艰，员工怨声载道，不满于制度。从平衡记分卡到大热的OKR，药方无数，为什么谷歌微软适用的方法到了本企业却不再有效呢？

aTalent 根据实践经验，为您总结了以下几点关于企业绩效管理的常见误区。

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1. 只见考核，不见管理

aTalent 发现，很多企业的领导者对绩效管理的最终目的没有清楚的认识，更有不少领导者心中将绩效管理与考核划等号，认为绩效管理无非就是奖优罚劣。

aTalent 提醒：绩效管理的根本目的是通过考核等手段促进绩效提升。因此，其中最关键的是真正有效的绩效管理，而不是许多企业所理解的在月末年终完成绩效评价。绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈等多个阶段，这些阶段相互影响，缺一不可。

因此，仅通过对企业员工工作结果的考察评定无法有效提高企业绩效水平。在绩效考核的同时，企业HR 部门还需要做好绩效计划的工作，促进企业员工的学习发展；在企业内，直线经理应针对绩效考核结果与员工进行沟通面谈，分析原因，找出问题，寻求改进方案。aTalent 提醒，上述的闭环绩效管理流程才能有效提升企业的绩效水平。

另外，沟通是绩效管理的关键词之一。绩效管理包含经理和员工关于绩效目标的设定及实现的持续不断双向沟通的过程。而很多企业忽略了沟通这一关键，aTalent 建议，HR 们需要促成管理者与员工开诚布公地沟通交流，对员工工作的优点和缺点及时交换意见，不仅有利于员工和上级之间融洽关系，接受最终的绩效评价结果，而且有助于激励员工通过学习和发展提升绩效表现。

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2. 绩效文化缺失

aTalent 发现，企业实行绩效管理有两种主要的倾向：

一种是把绩效当成企业战略管理工具，通过绩效管理提高管理水平，从而改善绩效现状，实现企业战略目标。

第二种是把绩效作为评价员工的依据，和薪酬、晋升等挂钩，形成一种分配制度，运用利益作为杠杆从而希望员工实现绩效目标。

这两种倾向会产生不同的绩效文化导向，第一种将员工的关注点放在如何改善绩效上，是积极正面的导向，第二种如果操作不当，可能会将绩效的文化往如何避免受到处罚或得到奖赏上倾斜，而不是将关注点放在改善绩效上，容易导致绩效管理流于形式。这时HR要做的就是将绩效文化向积极的方向引导，并建立相关的配套机制。

针对流于形式的绩效评定情况，也许GE（通用电气）处理方式值得参考。在GE，如果某位经理的下属考核成绩全部为优秀，韦尔奇一定会找这位经理谈话，并不是因为韦尔奇不相信员工的能力，而是他怀疑绩效考核体系是否出了问题。如果谈话的结果并不是考核体系的问题，那么这位经理将被警告甚至辞退。因为GE 需要的是能帮助员工和企业提高绩效的经理。而提高绩效的前提首先就是正视绩效管理。

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3. 绩效指标适用性

aTalent 发现很多企业的绩效考核标准存在问题，如考核项目设置不合理、考核标准说明不清晰，考核标准不够具体，不能涵盖全部的工作内容，考核者的主观随意性等。许多企业不同部门考核内容差别不大，针对性不强。这些都会影响考核结果的客观性、真实性和准确性，也会导致考核结果引发争议，很难令员工信服。

同时，aTalent 提醒，企业适用的绩效考核方案是动态的，现在的适用不代表永远的适用，企业需要定期回顾和调整，才能永远适用。

aTalent 建议，HR们应积极发动企业中高层组织关于战略的研讨或某个绩效问题的研讨，多听多收集意见，将通用的指标或过往的指标数据作为制定绩效指标的参考，但不是照搬。

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aTalent 提醒，企业绩效管理是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略目标的企业，绩效管理的目的、方法、运用结果等各不相同。

aTalent 相信设计一套绩效管理方案对绝大多数的HR 顾问来讲都是易如反掌，但若要设计出一套适合企业发展、能挖掘出企业绩效潜力的管理方案，决非搬用谷歌阿里的方案就能解决。企业的绩效管理，与企业的战略、人才管理计划、员工晋升、薪酬、招聘、学习、激励等诸多环节是无法割裂的。